我觉得Joey你这个人本身是很打动人的，看你的简历也觉得非常有趣，里面有一个很活生生的你，所以我们先把Business的东西放下，看到这个简历，从直觉上会产生一些问题想要问你。比如你所谓的“系统思想家”指的是什么？

有一句话是说，“人不可能成为一个系统思考家。”因为人从生出来就有一种限制，限制他就是偏颇的、非常粗糙的，看事情总是不能完美和完整的。所以作为一个系统思考家的意思是说：你如何能够知道自己有系统性的盲点？这些盲点在一个高度复杂的情境中往往都是最致命的。所以系统思考的意思是说：如何能够既照顾到这些面向，同时又能够承认自己是不足的。这个很重要。

 

系统思考家站在系统的面前，会有两种不同的态度。一种是说：我能够掌握整个系统，我来支配系统中的每一个角色，告诉他们该怎么做；这是一种居高临下的观点；另一种观点是，当你站在系统面前，其实，是你没有选择，只能变得谦虚，因为系统太复杂、太大、太多面向。所以等于是说，在简历当中，有些部分是可以变得轻松一些、感性一些，有些部分我觉得是在自嘲……这些东西都是真实的，同时也说明，你们也不要期待会有一个完美的、居高临下的老师，来给你一个完美的答案；本来就不是这样的。

 

所以，我希望同步做到的是，一方面可以传达我是谁，而不是用一般的方式“装”出来；但我也希望是可以轻松幽默一点，同时我也觉得这个过程中，双方都可以去感知一下彼此——想要来上课的学员感知一下，这个是不是我想要的；同时我们也感知一下，我们的学员有没有领会，这种方式是不是他想要的？我觉得这是一种双向流动的过程。

你刚才说，人一生下来是粗糙的、偏执的，所以我们要练习看到自己的盲点，培养系统性思考的方式。在这个过程中，你毕竟摸索了这么多年，可以大概说一下，有哪些部分和方法，是你希望在课上跟大家分享的吗？

其中一个就是MPI（打造解决复杂问题的新技巧）了！因为“铁三角”当中的一堂课就是关于多面向思考。其实多面向思考的一个最基本的前提就是：一个人，他的意识状态也许只能同时处理一个面向；比如现在的我，正在自我整理思路，这是属于“I”的过程——我自己的过程；而在当我跟你互动的时候，我是专注在我跟你的对话当中，这就变成是“We”的过程；但是，在这些的后面，有一个It的过程，当中也是产生的，即“场景”在发生；所以我们是很难在一时之间，同步地来认知到多个现实的存在。

 

所以我觉得MPI最棒的地方就是：作为一个leader，他能够在每一个面向当中挑选一个议题，针对这个议题来进行处理，我们称之为“调适性问题”。一个“调适性问题”是高度复杂的，而且是多面向的。所以，反而是我们在它面前的时候，应该是变得更谦虚啦。可是，我们都没有……我们都是用以往的惯用招数来做，这让我们不断地、一次又一次地踩到同一个坑里面。

 

系统性思考能够把我们领出来，“领出来”这个动作是standing on the balcony，站在阳台上面。当你“站在阳台上”，你就会知道，哦，为什么我的模式会不断地重复，为什么我会一直重复这个做法？我曾经有一个台湾学员，当他做完环路图时说：“现在看来，我真的受不了自己是如此的stupid！为什么我当时会用这招呢？”他几乎陷入一种自责当中。我会说这种现像很有趣，为什么呢？因为当他使用这些招数的时候，并不觉得有这些问题，而当我们把这两种情景放在一起看的时候，就能看到，当他在使用的时候是完全没有感知的，完全不觉得有问题；但是当他跳出来的时候，他看到这个问题啦，而且对于这个问题，他又很用力地去指责，甚至是自责，为什么我这么愚蠢，为什么我没有看到？所以中间是不是有一个很大的落差？

 

我觉得，这些空间是存在的：能够让人“站在阳台上面”，进行一个蛮重要的反思；反思我们没有办法看到全面，有没有办法看到不同的面向。

刚才提到那个人不停地“看见”、“自责”，在这个过程中，你肯定是在不停地看见，能不能举一两个例子：你通过什么方式帮这些人“站在阳台上”？你自己又是怎么变成这种思维方式的？是天生就是这样吗？

好问题！我也不知道……因为我以前不读书的，所以……但是，这是有趣的！我在上课的时候呢，是学得很慢的。慢是因为我觉得老师没有想清楚，那你跑那么快干什么呢？我觉得他没讲清楚“后面”是什么。所以那个时候我读物理，我还记得中学时我的同学们都在听课，我卡住在老师讲的某一个点上面，然后自己在翻翻翻，找东西来看，看完后我一抬头发现：哎哟！整个班都不知道已经跑到哪里去了，我却还在那个点上面……我感觉很糟……所以那时候我就发现，我对于后面的“这个是什么原因”、“是什么理由” ，有一個非常大的好奇。

 

所以我可能是对管理学也是这样吧。不要随随便便给我乱套一些东西，你讲不清楚，讲不明白的。所以幸运的是我不是读商科出身的；我永远欣赏那些读哲学的人，这后面是有思考的。我的专业是物理，我的思考方式是因果关系——是什么导致了什么——你不要说一些规范的表述，比如“人呢，就是怎么样怎么样的”。而我就是要问个清楚，这其中的因果关系是什么？我们有没有看到后面的一个原因呢？

 

这里就涉及到如何将哲学应用到管理上的问题。当我们说到哲学的时候，很自然的，其实它应该是跟“存在的意义”相关。管理学如果不是处理“存在的目的或使命”的时候，就出现了很大的问题。

 

所以，当我说“哲学和管理学”的混杂，我希望它就是这样的联结；我不希望它只是纯粹机器的：如何更有效率地牟取暴利？我会非常主张企业要做到高毛利，Yes，这非常重要！但是我不希望它变成只是为了高毛利而做高毛利的东西。在后面，企业为什么要存在？

 

一个公司为什么要存在，跟一个人为什么要存在是一样的。人，就我个人来说，我没有宗教倾向；我觉得人生出来，没有人会给你使命，使命是你自己要去探索的。一个企业它走到今天，也需要探求自己的使命是什么——它存在于这个行业当中的位置是什么。

 

我经常说，如果星期一，你这个机构不存在了，对你的人群来说，他们会有什么样的反馈？这就是一个关于“存在”非常实在的理由。如果“之爱”不存在了，很多人可能会觉得，哎呀，我们又少了一个去认识心理学、整合学、如何将心理学融入到中国文化当中的机会……迪士尼这个公司星期一没有了，这对于所有的小朋友来说，是怎么一回事？这就是背后的意义。所以我觉得哲学很重要，我希望搞清楚，“存在”并不是一件简单的事，“存在”应该是一个非常严肃的过程。

 

可这并不是说，我写下我的使命、价值观，钉在墙上，我就找到我的存在意义了。其实还有一件事，那就是：“存在”是动态的。今天我觉得我存在的意义是这样的，明天，周遭的环境发生了某种变化，逼着我继续去想存在的意义；所以当我们认为“存在”是动态的时候，在这种动态后面，主宰它的哲学是什么？它后面的“道”、道理、天道又是什么？

 

天道是中国人的哲学，现在我们探讨到了“天人之道”。也是在这个过程中，你看到所谓的修炼太极这件事。我并不是特别想要修炼太极，我本身是很懒的。但我觉得如果进入一个系统思考的过程中，我希望我的身体能够有某种“系统观”的感觉。而太极拳的打法有一个系统观，它真正的著力点并不是你以为的那个力点。所以它一定有它自己的逻辑在后面，而我们一般来说没办法感受到，这跟系统思考的感觉是一模一样的，只不过太极拳给了我一个用身体来体验的可能。如果我要学系统思考的话，我希望我的身体也去感受一下系统思考是怎么样的；所以，就有这些方面的联结了…

你真的是非常embodied，你是从“里面”来讲的，真的是从后面的地方来探寻。那关于未来学你又是怎么理解的？

“未来学”是什么呢？未来学是关于看到未来，是关于你有没有看到某些方向，是往后50年都不会停下来的，而你准备在这个事情上去做些什么。

 

举个例子，人工智能在未来50年都不会停下来；数据的使用，在未来50年不会变小，只会越来越多；同样的，人如何适应变化的问题，在未来50年也不会消失，肯定永远都存在；企业也需要去适应未来。所以未来学是关于你对未来的一种感知，你觉得未来会有什么变化，而在变化中，我们要做什么改变。

 

我的工作，最主要的是关于改变。而改变来自于两个部分：一是关于你有没有看到更大的世界？另外一个是关于你有没有看到自己的行为？

 

看到更大的世界是：Wow，原来世界那么大！很多香港人从来没有去过杭州，他不知道什么叫“无现金城市”，他不知道所谓的互联网工业在大陆的发展已经蓬勃到什么地步，他没有看过。哪怕我们在报导上面看过，在概念层面知道，但是当你有体感的时候，这是完全不一样的事情。

 

我自己觉得，未来学是从一个大的环境当中，拉开我们的世界观，这种拉开是一种力量，是一种很有用，力度很猛，同时冲击到我们的行为；因为在这个理念上、在看世界的方式上“一转”的时候，它赋予所有的行为一种动力。

 

我有几个客户，带了几个合作伙伴过来，上完课之后，他们会自己进行一个非常有意义的探讨——探讨未来会怎么样；而在以前，在企业当中，我们总是去看彼此的问题在哪儿，这对于他们走出来的帮助不太大。所以这也说明，进化型组织年会的意义是什么——它在谈未来。它让人有一种感觉：哇，未来的企业可以是这样，原来会以这样的方向走！所以，不用再多跟他们聊什么了。他们以前可能是不愿意改变的，他们不愿意放下，而这个力量是未来学带来的。

 

但是有另外一个部分，同样重要的是行为上的改变——尤其对一个Leader。如果一个领导人的行为不改变的话，他不可能创造那些他主张的东西。比如，他希望我们的团队变得更有活力，更有创造力，但是你的行为要配合才行；你不可能用一个以往所谓的居高临下的字体——我懂，我知道的比你多；这种姿态不可能激发更多活力、动力去思考问题。所以这是我们要对峙的另一部分，这是不容易的。

 

所以我自己觉得“铁三角”是比较细致地打开这个面向，来探讨Leader的行动层面，是看到他现在主张，以及他过往习惯的落差是什么；而如果他们可以缩小这个落差，能够适应未来的模式的话，那就是很棒的！为什么未来学重要？因为如果没有未来学，没有对未来的希望与主张的时候，我们不会看到我们现在行为的落差。

我觉得你刚才说到了一个很核心的点，未来学帮助我们“拉开”世界观，这里面有一个张力，和“铁三角”的理念：成长、看见、活出来，是相对应的。可以再说说是如何把他们“拉”出来的？

为什么在未来学的课上，我们会用到报纸？是因为，互联网的信息是一条一条的，报纸上你要摊开来看，当你摊开看的时候，你就看到了世界；在这个世界当中，不单是有商业，它也有社会的、文化的、艺术的、宗教的、心理学方面的种种问题，都在世界里面。所以我说“未来学”是一个“拉开”，因为“拉开”是一种想像。我们现在的问题是缺乏了想像力；为什么Uber会走出来？因为它有想像力，为什么这个老板能够创造这个东西？因为他有想像力；而我们需要想像力。这是拉开的部分。

 

同时面对自己固执的部分，自己最核心、最难改的部分，有趣的是，我们不能拉它们。我的意思是说，Don’t push, don’t even push。它的自我有一个wisdom，我们叫做the wisdom of the ego。每一个人的ego都会有他的免疫，关于改变的免疫力，这个wisdom会对抗所有的外力。所以，你尽量不要碰这个系统，而同时又创造“看见”，创造一个空间，让他们知道自己有一个空间可以检视一下自己所说的和所做的，那中间的落差是什么？让他们自己去检查。

 

检查的过程并不是说，ok，“你要缩窄这个gap”，不是的，我们不这样讲。反而是说“这就是gap，”然后你必须再问“这个是不是你想要的？”如果他说：对，这个是我要的。那么，this is the gap。

 

我们相信一个成熟的成年人，他自己会找到动力，会close这个gap，这就是我所谓的，一个非常基础性的假设。你可以说这个假设也许是错的，我不能说这就是一定是对的，但是这驱使我不用特别去担心，一个人一定要被push才去做一个改变。所以我们的铁三角其中一个课就是“看见”，看见这个部分这么重要。然后，也是关于成长。成长，看见，活出来，这三个当中的关系。

活出来，是希望出到哪里？

活出来，就是你说的这个价值观：你真的希望更能面对不确定性——当你面对不确定的时候，你不要跑掉才行！你是站住的，就算不往前走也好，但你是站住的。但同时也要有觉知。

“铁三角”这么多内容里面，为什么选择用“调适性领导力”作为框架把它包起来，它核心的点是什么？

跟时代有关吧。因为我对未来学关注或者说感兴趣。其实在《重塑组织》这本书出来之前，这一类过往的所有书我都看过，他们的主张是什么我都清楚；只是刚好有一个老外将这个东西用在商业应用上面，而我已经早在走这个前面。所以，从某种程度来说，当我们提出“调适性领导力”，是因为我看到未来的需要，未来很需要这种能力，这种能力是关于探索、摸索，是关于复杂，关于变动，关于彼此的关系越来越紧密，你如何处在这种复杂紧密的关系当中，还能够带着一群人变得越来越有个性？

 

当智识层面越来越高，从IQ来说，我们从来没有遇到过如此多的有受过教育的，如此男女平等的年代。这都是前所未有的，我们要面对这个状况。所以“调适性领导力”是说，要带着一个组织、带着一群人跑进这个未来，背后其实有很多的挑战。而这些挑战都没有被好好地说明白；也没有人跟你说，“如何陪伴”这些人去打仗；在打仗的过程中，也没有说明打仗背后有什么理由？有什么理论框架是他们能够用的、对他们有好处的。

 

所以我为什么会用“调适性领导力”？因为到最后，还是会关于一个人如何行动，而行动产生一种正面的影响力。而在他的行动当中，肯定是有很多很多种限制拉扯住他，他如何能够解脱这些限制，能够跑出去？当中真的不是一件容易的事。

 

所以我们说“铁三角”这个课，回看过来，其实都是让一个leader备战，让他拥有某种战斗力去应战。这就是我们刚才说的，如何站在未来当中，却能够快速试错，快速失败。在坊间，从来没有一个课程是如此强调失败、如此强调不完美的状况的；你如何在混乱当中打仗？我相信大部分课都是比较工整的，所有事情是非常有序的。但是铁三角并没有这样。

我问了在台湾上你课的学员，他们说：“你放弃问他要讲义吧！”哈哈哈哈，要也没用，反正到时候也是不一样的。而同样的课他们再回来听，还是不一样的，这就是creativity吧。

 

《重塑组织》中的一句话，现在是一个自然生发的世界，没办法用原来的方式视觉化，或者用愿景去呈现和清晰描述一个未来，然后站在一个起点上反推我们的计划，按照计划往前走了。相反，我们需要带上一个清晰的意图站在起点上，并且愿意参与到探索之中……